Tempestade na RBS. E agora José?

A RBS sempre foi simpática às causas defendidas pelo poder econômico, causando indignação entre ativistas da sociedade civil organizada, como os ambientalistas.

A RBS sempre foi simpática às causas defendidas pelo poder econômico, causando indignação entre ativistas da sociedade civil organizada, como os ambientalistas.

A tesoura que assombra a RBS

Luiz Cláudio Cunha* | Especial para o Jornal JÁ |
Está identificado, com nome, sobrenome e endereço, o espírito que há meses assombra com cortes e demissões a RBS, o maior grupo de mídia do sul do país, a 27ª empresa no ranking das 100 maiores do Rio Grande do Sul.

Não é nenhum dos jovens executivos barbudos da família Sirotsky que fundou e comanda a Rede Brasil-Sul de Comunicação desde 1957. O artífice que modela a nova RBS é Cláudio Galeazzi — um senhor de 74 anos e sorriso rasgado, cara limpa e cabelos quase brancos, 1m84 e 92 kg de um corpo massudo modelado pelo exercício disciplinado do halterofilismo —, reconhecido nos principais círculos econômicos do Rio e São Paulo, respeitado entre os grandes empresários brasileiros e disputado por empresas em crise que o veneram como o temido Galeazzi Mãos de Tesoura.

Com mais de 150 projetos de salvação empresarial no portfolio da consultoria Galeazzi & Associados que fundou em São Paulo, em 1995, Cláudio teve passagens triunfais (para os patrões) e traumáticas (para os empregados) no comando temporário de gigantes como os grupos Pão de Açúcar, Vulcabrás/Azaleia, Lojas Americanas, Artex, Cicrisa, Vila Romana, entre outros. Na coronha de seu revólver de serial killer de empregos, na conta sinistra da revista Época Negócios, estão registradas até janeiro de 2008 mais de 20 mil demissões — o triplo dos 6,5 mil funcionários hoje sobressaltados da RBS.

Cláudio Eugênio Stiller Galeazzi não ganhou fama pela ficção de Holywood, mas pelos cortantes resultados de eficiência gerencial, redução de custos e otimização de lucros que o tornaram uma lenda da vida real das empresas estressadas por balanços avermelhados e deslizamentos de receita. Era inevitável que Galeazzi e a RBS acabassem, um dia, se encontrando.

Essa convergência começou a se desenhar em 2011, quando acendeu a luz vermelha no comando da família Sirotsky. Estudos internos e sigilosos realizados por um executivo do grupo em Santa Catarina, Marcos Barbosa, indicaram que o jornal Zero Hora, nau-capitânea da frota da RBS, sofreria um grave abalo estrutural nas receitas a partir de 2018, açoitado pelas ondas cruzadas da queda de anunciantes, fuga de leitores e custos crescentes do papel, tudo isso potencializado no mar tormentoso da internet.

A carta-bomba

Essa tragédia anunciada acabou se antecipando em seis anos. Em 2012, o caixa do jornal sofreu uma abrupta queda de publicidade, com uma margem de redução de até 50%. O comando da RBS se assustou porque é a divisão de oito jornais impressos que dá o caixa para sustentar o resto da empresa. O solavanco, desconhecido até para o público interno da empresa, habituada às notícias sucessivas de auto-louvação sobre sua pujança e modernidade, veio no momento crítico de troca de descendência no poder.

Em 2012 aconteceu a transição da segunda para a terceira geração dos Sirotsky. Nelson, filho do patriarca Maurício Sirotsky Sobrinho (1925-1986), passou o comando executivo da RBS para o sobrinho de 40 anos, Eduardo Sirotsky Melzer, o Duda, filho de sua irmã Suzana, a primogênita de Maurício. Na cadeira de presidente-executivo, o inexperiente Duda enfrentaria emoções nunca antes vividas pelo avô e pelo tio, seus antecessores no cargo.

As receitas continuaram piorando no início de 2013 e o susto virou preocupação. Em julho daquele ano, consolidada a ideia de contratar uma consultoria externa para reorientar a RBS, começou a ser sussurrado ali um nome sonoro e desconhecido até pelos altos executivos da casa: um certo Cláudio Galeazzi. Os primeiros encontros reservados dele com Nelson e Duda Sirotsky aconteceram na sede da consultoria, que ocupa o sétimo andar de um prédio na avenida Engenheiro Luis Carlos Berrini, endereço nobre de alguns dos executivos e empresas mais destacados em São Paulo.

Ali, o trio selou a parceria, remunerada por uma taxa de sucesso sobre os resultados obtidos. Discreto, o consultor não foi visto uma única vez na sede da RBS em Porto Alegre, mas ficou clara sua entrada na vida do grupo. Sem aparecer, sem circular pelo QG dos Sirotsky no sul, Galeazzi despachou para lá um grupo pequeno de assessores para fazer o raio-X e agir sobre os problemas que rondam a empresa. Pelo que se sabe do contrato, a equipe de Galeazzi vai assombrar os corredores da RBS até meados de 2015.

A lâmina fria de Galeazzi Mãos de Tesoura mostrou publicamente o seu fio agudo numa segunda-feira, 4 de agosto passado, pela voz do próprio Duda Sirotsky, em uma das mais desastradas operações de Relações Públicas na história empresarial brasileira. Ele falou aos funcionários numa vídeoconferência e, no mesmo dia, reafirmou o que disse numa carta de duas páginas que pode ser definida como uma autêntica ‘carta-bomba’ — pela sangria na plateia, pelo estrondo na opinião pública e pelas feias cicatrizes na face da RBS como uma empresa moderna, pujante, vencedora, imune a crises e ao amadorismo no ofício da comunicação.

Nas 102 linhas confusas de sua ‘carta-bomba’, Duda fala cruamente em demissões, nega uma crise financeira, anuncia a quebra de paradigmas e conclama seus assustados ‘caros colegas’ — como diz no início de sua bombástica missiva — a imitar a RBS e a apostar no borbulhante mundo dos etílicos. Escreve Duda:

Ampliamos a operação da Wine, que já é a maior empresa de vinhos online do mundo, tanto que estamos agora preparando sua entrada no mercado internacional. E muitos de vocês que já são sócios da Wine agora poderão também ser da Have a Nice Beer, o maior clube online de cervejas da América Latina, que está vindo para o Grupo.

Tudo isso em um texto que, apesar de sua catatonia, trai as novas prioridades do maior grupo de comunicação do sul do País. A palavra ‘jornalismo’ tem uma única citação, assim como ‘leitor’, enquanto fala três vezes em ‘digital’, duas em wine e outras três em ‘vinho’, ‘cerveja’ e beer. O trecho mais espantoso é o sétimo parágrafo, onde Duda, com a inclemência dos profetas, anuncia o apocalipse:

Teremos uma semana intensa pela frente, pois na quarta-feira faremos cerca de 130 demissões, de um universo de 6 mil pessoas, com o objetivo de buscar produtividade e maior eficiência. São cortes que precisam acontecer, principalmente na operação dos jornais. Não estou de forma alguma insensível ao impacto que demissões geram na vida das pessoas e da própria empresa, porém acredito que tanto os profissionais quanto as empresas precisam repensar o modo como atuam.

O Marinho do Sul

Traduzindo. Duda antecipou na segunda-feira, 4, as demissões que só nomearia na quarta-feira, 6, ignorando o velho brocardo do sábio florentino Nicolau Maquiavel (1469-1527): “Quando fizer o bem, faça-o aos poucos. Quando for praticar o mal, faça-o de uma vez só”. O estabanado anúncio do principal executivo da RBS impôs durante 48 horas um clima de aflição sobre uma comunidade de 6,5 mil funcionários, angustiados pela desinformação sobre os nomes dos 130 iminentes demitidos.

O grau de angústia poderia ser imaginado em Brasília se a presidente Dilma Rousseff reunisse seus 39 ministros na segunda-feira para anunciar que, dois dias depois, 10 ou 15 deles seriam demitidos, sem anunciar ainda seus nomes. O espectro de crueldade que dominaria a Esplanada dos Ministérios, com certeza, pode ser comparado ao que vislumbraram os ‘caros colegas’ de Duda, que a revista Forbes coroou como “o Marinho do Sul”.

A ligação do clã Sirotsky com o clã Marinho está no DNA do grupo e explica seu sucesso. A TV Gaúcha — a primeira das 18 emissoras da RBS que hoje compõem a maior afiliada da Rede Globo no Brasil — foi inaugurada em Porto Alegre num dia quente de dezembro de 1962, quando o avô de Duda, Maurício Sirotsky, recebeu em festa o presidente João Goulart e o governador Leonel Brizola. No início, a parceria da Gaúcha era com a pequena TV Excelsior, até que Maurício deu em 1967 o pulo do gato, fazendo então o realinhamento empresarial mais saudável de sua vitoriosa carreira.

Maurício sintonizou sua emissora com os novos tempos da ditadura instaurada três anos antes e se alinhou aos generais que derrubaram o mesmo Jango que suava em bicas no estúdio da sua TV Gaúcha naquele tórrido verão porto-alegrense. A nova e refrescante parceria de Maurício passou a ser com Roberto Marinho, que um ano após o golpe de 1964 fundou a TV Globo, embrião do império global que nasceu e prosperou à sombra frondosa dos generais. Marinho arrastou para o alto a RBS, sua nova parceira sulista.

O jornalista Mino Carta costuma dizer que o Brasil é o único país do mundo em que jornalistas chamam seus patrões de ‘companheiros’. No caso do Duda da Rede Globo, ainda havia uma certa reverência, já que o ‘nosso companheiro’ Roberto Marinho era tratado por todos com a mesura de ‘Doutor Roberto’. No caso do ‘Marinho da RBS’, foram rompidos todos os paradigmas de protocolo. Ao contrário do avô e do tio, que não passavam do tratamento coloquial de Maurício e Nelson, o novo presidente-executivo da RBS chegou ao extremo do apelido familiar.

Assim, a ‘carta-bomba’ em tom apocalíptico e triunfal, que mistura demissões, vinho e cerveja, e prega “desapego para deixar de fazer coisas que não agregam” é assinada não pelo sóbrio ‘colega’ Eduardo Sirotsky Melzer, mas pelo íntimo Duda, com todo o seu jeito fofo de ser. Depois de dizer tudo aquilo, Duda encerra: “Vamos em frente!” O ‘Doutor Roberto’ — que andou de braços dados com o regime, desde o primeiro até o último general-presidente da ditadura, incluindo João Baptista Figueiredo — jamais permitiu que os ‘companheiros’ do império global chegassem a este exagero de fofura.

A desastrosa ‘carta-bomba’ de Duda, na primeira segunda-feira de agosto, foi antecedida algumas horas antes por outras derrapadas na vídeoconferência de quase uma hora. O presidente-executivo chegou a responder perguntas anônimas, com os resultados previsíveis. Uma delas indagava porque a comida nos restaurantes da casa era “ruim e fria”, arrancando gargalhadas em meio à tensão. O nervosismo de Duda era tal que chegou a reclamar de boatos, queixando-se dos rumores sobre a RBS na chamada ‘rádio corredor’, que ganha uma enorme audiência nos momentos mais nervosos da crise. “Boataria não monetiza nada”, chiou Duda diante dos caros colegas que o assistiam e que não entendiam como converter um rumor em moeda.

O rumor pelo terror

A questão central é que não se tratava de boatos, mas de fatos. Na sexta-feira 6, quatro dias após o destrambelhado anúncio de Duda, o jornal JÁ ouviu jornalistas da RBS e descobriu que o drama das demissões em massa, algo inaudito na casa, poderia ser ainda maior. As primeiras conclusões da equipe de Galeazzi Mãos de Tesoura recomendavam já uma tesourada de 250 empregos, mas o corte ficou adiado por conta das eleições de outubro, que demandam mão de obra. Assim, a aflição de 48 horas em agosto para identificar os 130 funcionários executados agora vai se estender até outubro ou novembro por conta dos futuros 120 demitidos, que ninguém ainda sabe quem são, replicando o clima de terror que paira sobre os 6,5 mil funcionários da RBS.

O cruel ‘desapego para deixar de fazer coisas que não agregam’, como definiu Duda em sua ‘carta-bomba’, bateu no lombo de 40 jornalistas, que somavam mais de 30% desta primeira fornada de trabalhadores ‘desapegados’ à força de seus empregos. A revelação do JÁ forçou uma reunião inesperada de dois executivos da RBS com a redação de Zero Hora ainda na sexta-feira. Eduardo Smith, vice-presidente de Jornais, Rádios e Digital, e Marta Gleich, diretora de Jornais, negaram novas demissões em novembro. E justificaram o anúncio antecipado em 48 horas das demissões como uma decisão do próprio Duda em nome da ‘transparência’ para combater os boatos da ‘rádio corredor’.
Resumindo: para anular o rumor, o ‘caro colega’ Duda optou pelo terror.

Além das pessoas, a RBS mostra desapego também pela estrutura. Na tesourada geral decidiu-se pelo fechamento das sucursais de Zero Hora no interior do Estado, onde o jornal tinha presença nas principais cidades, como Caxias do Sul, Pelotas, Santa Maria, Novo Hamburgo, Santa Rosa. Em outras, como Santana do Livramento, Bagé, Rio Grande, Santo Ângelo, Passo Fundo, Uruguaiana e Santa Cruz, a cobertura cabia a repórteres free-lancer. Só no interior, a RBS mantinha 691 empregos, conforme um relatório da empresa de 2012. Toda essa presença, que fazia uma ligação direta de ZH com diferentes públicos em regiões variadas, virou pó.

O maior jornal do Rio Grande pretende agora cobrir os dramas e demandas de 11 milhões de gaúchos espalhados por 496 municípios de 35 microregiões a partir de um único centro: a redação refrigerada da sede de ZH, na avenida Ipiranga, em Porto Alegre. Passa a ser um jornal estadual que se apequena e se exila no conforto da capital do Estado. É, como diz Duda no seu palavreado de executivo moderno, outro paradigma rompido, outra barreira quebrada para “colocar a RBS cada vez mais no grupo das empresas vencedoras, daquelas empresas que constroem oportunidades de mercado para se posicionar e conquistar a liderança”. Não é fofo?

A tesourada de agosto, mês de desgosto, centrou fogo no time de executivos, funcionários que, além dos altos salários, acumulavam bônus de rendimento ou gratificações que chegavam a 5 ou 10 salários extras no ano. Como a ideia é fazer caixa, desapegaram os jornalistas caixa-alta. Por esse critério, foram demitidos os comandantes de dois jornais importantes em Porto Alegre e Florianópolis — o editor-chefe Alexandre Bach (Diário Gaúcho) e o diretor de redação Ricardo Stefanelli (Diário Catarinense).

Em Brasília, sua sucursal mais importante, pela qual Duda ainda mantém certo apego, foram tesourados os dois executivos mais caros: o vice-presidente Alexandre Kruel Jobim, filho do ex-ministro Nelson Jobim, e Klécio Santos, editor-chefe da RBS na capital federal. Para ocupar o lugar da dupla, Duda removeu para Brasília o jornalista Marcelo Rech, economizando para a empresa o seu alto posto de diretor de Jornalismo da RBS em Porto Alegre, que deverá ficar vago.

Tesoura e tesourinha

Os cortes só não foram maiores na base dos jornais, as redações, porque os salários já são comprimidos. Cerca de 3.400 funcionários, mais da metade do efetivo de 6,5 mil da RBS, ganham menos de três salários mínimos (hoje, R$ 2.172), conforme o balanço de 2012. É a faixa salarial de boa parte dos dois jornais da capital, ZH e Diário Gaúcho — este viu sua redação reduzida agora de 20 para 12 jornalistas. Apenas 375 funcionários ganham na faixa de 10 a 20 SM( entre R$ 7,2 mil e R$ 14,5 mil). A elite executiva da RBS, onde a tesoura de Galeazzi tem mais desapego, é formada por 128 funcionários que ganham mais de R$ 15 mil.

A aflição dos jornalistas nas redações da RBS aumenta quando cruzam, nos corredores, com uma jovem morena, de rosto redondo, cabelos pretos e sorriso doce, que nem todos conhecem pelo nome. É Telma Goulart, 42 anos, a tesourinha que Galeazzi levou de São Paulo para Porto Alegre como consultora encarregada de identificar e retalhar nos jornais da RBS os empregos pelos quais Duda têm menos apego. Graduada em Matemática pela USP e MBA em Gestão Estratégica, Telma foi uma eficaz gerente de análise de mercado do Grupo Folha/UOL por quase 19 anos. O fio agudo onde pisa Telma pode ser sentido pelo pensamento cortante de Galeazzi: “O erro é a contratação mal feita, que incha a empresa”.

O consultor é frio como a lâmina que usa para cortar custos, despesas e empregos na obsessão para salvar empresas pelo saneamento de suas contas: “Cortar é apenas uma parte da gestão. Não dá para cortar custos infinitamente. Mas, devem ser cortados sempre, como as unhas e os cabelos”. No conjunto, o currículo cabelereiro-empresarial de Galeazzi rima com sucesso, apesar da inevitável e descabelada sangria que provoca nos salões que contratatam seu gume e talento, ambos temidos e festejados.

Em 2012, Pedro Grendene contratou Galeazzi para acertar o passo e calçar melhor o grupo Vulcabrás/Azaleia, que faturou no ano R$ 1,1 bilhão, mas devia outro R$ 1 bilhão. O consultor chegou afiado em julho e, até dezembro, 12 fábricas tinham sido fechadas na Bahia, produzindo 13 mil demissões.

A tesourada incluía os 800 trabalhadores da fábrica de Parobé, a cidade gaúcha onde nasceu a Azaleia. Galeazzi nunca se assume com um serial killer de empregos, mas como um executivo devotado ao mantra sagrado da reestruturação. Ele ensina: “O reestruturador precisa ser tático e ter um horizonte de até dois anos para empreender as mudanças necessárias”. É o tempo que Galeazzi terá, até 2015, para ‘reestruturar’ a RBS.

Em meados dos anos 2000, o grupo de supermercados Pão de Açúcar, maior rede varejista do país, estava perdendo a corrida para o concorrente que viera dos Estados Unidos, a rede Walmart. Abílio Diniz, dono do grupo, achou que essa era uma missão para Galeazzi Mãos de Tesoura. O consultor ganhou o crachá de presidente, em dezembro de 2007, e virou a empresa de 150 mil funcionários pelo avesso. Mudou a disposição dos produtos nas gôndolas das 1.800 lojas no País, trocou o mix de itens vendidos e suspendeu a agressiva política de descontos da empresa. Em poucos meses, demitiu 20 diretores e 300 empregados.

Entre janeiro e setembro de 2009, o amargo prejuízo do Pão de Açúcar se converteu num doce lucro de 162% em relação ao período do ano anterior. A tesoura é de Galeazzi, mas quem dá a tesourada é sempre o pessoal doméstico, lembrou ele em 2012 à repórter Vivian Soares, do Valor Econômico. “Os executivos da casa conhecem a empresa, sabem o que fazer e são parte ativa na reestruturação. Muitas vezes só faltava o pontapé inicial”, disse, lembrando do aviso que deu aos executivos do Pão de Açúcar quando assumiu a presidência: “Quem vai trabalhar aqui são vocês, e vão trabalhar como nunca. E o pior é que quem vai levar o crédito sou eu”.

Caindo na tabela

No caso da RBS, isso quer dizer que Galeazzi como de hábito traz a tesoura e leva o ‘crédito’, mas a tesourada, insinua ele, será sempre de Duda e dos executivos sobreviventes da RBS. Apesar de Duda tentar exalar perfume em sua ‘carta-bomba’, negando a crise, os números contam outra realidade. Em 2008, o caixa da RBS ganhou um sopro com a venda de 12,64% do capital à Gávea, o banco de investimento de Armínio Fraga, presidente do Banco Central no Governo FHC e anunciado como futuro ministro da Fazenda de um (muito) hipotético Governo Aécio Neves. A ponte entre o banqueiro e a família Sirotsky foi construída pelo então vice-presidente executivo da RBS, Pedro Parente, ministro do Planejamento e colega de Armínio no Governo FHC.

Na versão oficial da RBS, os recursos da capitalização seriam utilizados não em jornais, mas em aquisições na área de internet e em conteúdos para telefonia móvel, expandindo as ações da RBS além das fronteiras do Rio Grande do Sul e Santa Catarina. Em 2007, a RBS renegociou o contrato com a Globo, liberando suas ações em novas mídias do Paraná para cima, desde que não fosse competir com o império global em mídias tradicionais — como jornais, rádios, TV e revistas.

Em 2010, por tabela, a RBS caiu na rede de um banco americano. O JP Morgan, que gere ativos de US$ 12 bilhões, comprou por US$ 800 milhões uma fatia de 55% do capital e o controle da Gávea, que administra outros US$ 7 bilhões, incluindo no pacote o passe de Armínio Fraga por cinco anos. É a conta exata para se liberar em 2015 e assumir a pasta da Fazenda na hipótese cada vez mais remota da vitória de Aécio na corrida presidencial. No bolo está o pedaço de capital da RBS comprado pela Gávea e sócia, agora, da Highbridge, segunda maior gestora de fundos do mundo. O Morgan é ainda o principal acionista da WPP, maior agência de publicidade do mundo, um gigante de 162 mil funcionários espalhados por 3 mil escritórios em 110 países do mundo. É bom a RBS abrir o olho!

A empresa, por sua alta visibilidade, está impregnada na memória dos gaúchos. Na tradicional pesquisa ‘Top of Mind’, realizada todo ano pela revista Amanhã, a RBS reafirma em 2014 sua presença como a terceira marca mais lembrada do Rio Grande, logo atrás do gigante siderúrgico Gerdau e da indústria de facas Tramontina. No diagnóstico financeiro, contudo, a RBS está mais debilitada. No levantamento das 500 maiores empresas da região sul, abrangendo Paraná, Santa Catarina e Rio Grande, divulgado na edição de agosto/setembro da revista, o grupo de Duda resvalou da posição 68 para 74, no comparativo de balanços entre 2012 e 2013. O campeão entre os 500 maiores continua sendo o Grupo Gerdau.

O segundo maior da lista é um gigante pouco citado de Concórdia, a cidade catarinense onde funciona a sede da BRF Brasil Foods, filhote gerado em 2012 pela fusão da Sadia com a Perdigão, marcas tradicionais de salsicha, frango, carne de porco e embutidos. Com 50 fábricas no Brasil, nove na Argentina e duas na Europa (Inglaterra e Holanda) e um exército de 110 mil funcionários, a pujante BRF morde quase 10% das exportações mundiais de aves e proteína animal. Em 2012 a BRF começou a construir uma fábrica no reino encantado de Abu Dhabi, nos Emirados Árabes, e fechou uma joint venture com a Dah Chong Hong Limited (DCH), que vende no varejo e no trepidante negócio de food services da China. E o que tem a ver toda essa salsicha com a RBS?

Simples. Ele mesmo, Galeazzi Mãos de Tesoura. Preocupada em ampliar os limites de seu vôo de galinha, a BRF entregou a presidência do grupo a Cláudio Galeazzi em agosto de 2013, um mês após o consultor fechar sua parceria com a RBS. Ele chegou exibindo o velho estilo, anunciando implacáveis tesouradas em granjas, florestas e prédios não administrativos, cortes anunciados como meros ‘desinvestimentos’ na amena novilíngua dos modernos ‘reestruturadores’ como Mãos de Tesoura.

“Desinvestimento vai ser considerado, sim”, anunciou Galeazzi na posse como presidente, sem negar o vôo transatlântico de longo curso que imagina para seus frangos congelados: “A BRF será a Ambev dos alimentos”, diz, sonhando com a cervejaria que se tornou a maior empresa da América Latina, com valor de mercado de US$ 120 bilhões — maior do que o da Petrobrás —, e que tem como principal acionista Jorge Paulo Lemann, o homem mais rico do Brasil, com uma fortuna estimada em R$ 49, 8 bilhões, segundo a revista Forbes.

Em agosto passado, a BRF anunciou a compra por US$ 160 milhoes de 75% da Alyasra Food Company, que distribui seus alimentos congelados no Kuwait. Galeazzi, fiel ao seu ‘horizonte tático’ de dois anos para chegar, tesourar e concluir o serviço, assumiu a BRF em agosto de 2013 e já anunciou que sai da presidência em dezembro próximo. Terá mais tempo, então, para voltar os olhos e afiar o gume na RBS, para desconsolo de muitos. No ranking das 100 maiores empresas do Rio Grande do Sul, segundo a revista Amanhã, a involução da RBS também chama a atenção. De 2012 a 2013, o império dos Sirotsky caiu da posição 24 para 27, numa lista liderada pela Gerdau, como sempre, e pelo Banrisul. A receita bruta do líder de aço (R$ 45,7 bilhões) é quase 45 vezes maior do que o do grupo de mídia (R$ 1,3 bi).

Na sua avaliação sobre o balanço da RBS, a Amanhã registra que, em 2013, “a empresa teve um aumento de apenas 1,3% na receita bruta. Já o lucro foi de R$ 75 milhões, o que equivale a 5,9% da receita líquida — um índice modesto”. A analista Luísa Vilhena, da agência de risco Standard & Poor’s, explicou para a revista a raiz das dificuldades da RBS. “O grupo tem um perfil de liderança na região. Por outro lado, acaba exposto a uma volatilidade maior do que se estivesse no país inteiro”.

O engessamento imposto pelo draconiano contrato com o Grupo Globo limita a expansão nacional da RBS, confinada à fronteira de Santa Catarina com o Paraná. Isso explica os novos negócios que começam a mudar o perfil de uma empresa que há meio século nasceu pelo jornalismo e hoje tateia por nichos inovadores e rentáveis de mercado, que têm de tudo — menos jornalismo.

Turbilhão digital

A crise mundial dos jornais explica e justifica esta ousada ‘quebra de paradigmas’ da RBS, que ainda parece um tanto envergonhada pela opção atual de um grupo que começou oferecendo notícias em TV, rádio e jornais e hoje vende vinho e cerveja. Na década de 1990, quando circulava aos domingos com 1 milhão de exemplares, a Folha de S.Paulo se gabava de ser “o 3º maior jornal do Ocidente”.

Hoje, o jornal da família Frias é o segundo do país, reduzido a um terço das glórias do passado, com tiragem média de 294 mil exemplares. Vem atrás do campeão, o SuperNotícia, um jornal de 25 centavos consumido pelas classes C e D de Belo Horizonte, atraídas pelas ofertas de panelas e faqueiros e pelas manchetes de futebol e atrocidades policiais, além das fotos com belas mulheres seminuas na primeira página. O campeão dos jornais brasileiros, apesar de todo esse chamariz, vende só 302 mil exemplares, segundo o IVC.

Neste ranking desconcertante, a Zero Hora é hoje apenas o sexto maior jornal do país, com tiragem de 183 mil exemplares diários, em média. O oitavo é o jornal popular do grupo, o Diário Gaúcho, com 159 mil, seguido por outro gaúcho, o concorrente Correio do Povo, com 140 mil. Em um país de 200 milhões de habitantes, a média diária de jornais pagos chegou a 8,4 milhões de exemplares/dia — uma queda de 3,7% em relação ao ano anterior, a maior desde o início da década, quando as vendas despencaram 9,1% em 2002.

Pouco a pouco, o IVC constata uma inversão preocupante no perfil de venda dos jornais diários. Em 2002, 58,7% da circulação vinha das assinaturas, como reflexo do nível de confiança e fidelidade do leitor, e 41,3% ficavam por conta da venda avulsa e sempre volúvel nas bancas. No ano passado, as bancas responderam por 48,7% das vendas, enquanto as assinaturas despencaram para 51,3%, traindo o desinteresse maior do público pela mídia de papel.

O negócio dos jornais impressos, como já perceberam os Sirotsky, está sendo avassalado pela mídia digital, exatamente o meio onde a RBS aposta cada vez mais, raramente por elevadas razões jornalísticas. Em janeiro de 2005, pela medição do Ibope Nielsen, a leitura on line de jornais registrava 4 milhões de visitas únicas por mês. Em janeiro de 2013, a audiência era quase seis vezes maior, 24 milhões de visitas mensais de gente que provavelmente trocou o papel pela tela brilhante e limpa de seus dispositivos eletrônicos. A indústria jornalística precisa conviver com a migração crescente dos jornais tradicionais para a mídia eletrônica. A primeira década do Século 21, conforme um alerta da Associação Nacional de Jornais (ANJ), citando um levantamento do Ibope Mídia, indica que o leitor estava, para aflição de Duda Sirotsky, num crescente processo de desapego aos jornais.

Em 2002, o brasileiro dedicava 41 minutos de seu dia à leitura de jornais. Dez anos depois esse número havia caído para 35 minutos, 85% do tempo original. Em compensação, quem gastava 139 minutos (duas horas e 19 minutos) diários com a navegação na internet, em 2002, elevou esse tempo em mais de 23% em 2012, passando 170 minutos (quase três horas) diante de um teclado e uma tela.

A joia da coroa

A RBS sentiu esta mudança na carne, e procura mudar com ela. Basta comparar a área de atuação do grupo, hoje, para perceber a transformação. O núcleo de jornais, capitaneado por Zero Hora, tem oito unidades, metade deles em Santa Catarina. O núcleo de TV, com 18 emissoras, atinge 789 municípios gaúchos e catarinenses e um público consumidor de 16,7 milhões de telespectadores. Mas, pelo tacão implacável da Globo, só pode dispor de 15% da grade local de programação, mesmo sendo a maior rede regional do império Marinho. O grupo de rádio, que inclui a Gaúcha, embrião da RBS desde 1957, tem oito emissoras.

No conjunto de mídia tradicional, que abrange jornais, rádio e TV, são 34 unidades na RBS. Mas, a joia da coroa, que concentra hoje as esperanças maiores de Duda e da família Sirotsky, é o grupo de inovação alojado no e.Bricks Digital, com 10 unidades, e no setor vagamente definido como ‘Outros Negócios”, com nove empreendimentos. De jornalismo, esta joia não tem nada. São 19 apostas no faturamento, nas vendas, nos resultados e no comércio escancarado por oportunidades inventadas pelo universo cibernético e aceleradas pela tecnologia. São simplesmente apostas para ganhar dinheiro, não credibilidade.

Vendem coisas, não ideias. Entregam mercadorias, não reflexão. Estabelecem as volúveis relações de uma empresa com seus consumidores, não os laços de fidelidade de uma empresa jornalística com seus leitores. Esta é a velha RBS da comunicação, aquela é a novíssima RBS, uma outra RBS, ainda indefinida. Esta partição empresarial é que define com mais clareza a quebra de paradigmas que Duda anunciou aos ‘caros colegas’ no início de agosto, na primeira tesourada.

Na saudável busca pela excelência e alto desempenho, a RBS investe pesado na formação de seus quadros, daqueles que eventualmente sobrevivam ao Galeazzi Mãos de Tesoura. Mais da metade de seus funcionários passou pela universidade: 33% são formados, outros 21% tem o curso superior incompleto.

Boa parte deles está na e.Bricks, pilotada por um jovem impetuoso de 41 anos, Fábio Bruggioni, ex-vice-presidente da Telefônica na área de internet e banda larga. No barco digital da RBS, Bruggioni vai inflar as velas para aproveitar os bons ventos de um mar de faturamento estimado em R$ 66 bilhões até 2015.  “Trata-se de um mercado recente e com altíssimo potencial de crescimento”, diz Bruggioni.

O amigo dicionário

A e.Bricks de Bruggioni, empresa da área digital com sede em São Paulo, é que define e resume o novo espírito de uma RBS transformada pelo futuro dos ‘novos negócios’. Só na compra de participação em oito empresas de internet, a e.Bricks já investiu R$ 300 milhões. No mundo febril dos novos nichos inventados por executivos cada vez mais criativos, é útil ter um dicionário ao lado, para quem não é íntimo do inglês. A definição bilíngue da e.Bricks, segundo o Relatório de Sustentabilidade 2012 da RBS, é esta: “Realiza investimentos em empresas growth stage e possui um fundo dedicado a startups iniciantes, early stage”. Não entendeu? É melhor recorrer ao dicionário…

A empresa aposta suas bitcoins (a criptomoeda que só existe no mundo virtual) em companhias brasileiras, inovadoras, com foco em três setores: e-commerce segmentado, mobile (que alguns brasileiros conhecem como celular…) e mídia digital e tecnologia. O portfolio da e.Bricks é feérico. A Pontomobi faz marketing para audiências on line através de dispositivos móveis. Entre eles, a Lembreto, a PlayMe (aplicativos de rádio em formato streaming e compatível com smartphones e tablets) e o TabStudio (para publicações digitais em aplicativos para iPad ou Android). A Hands é a rede de publicidade da Pontomobi e, segundo eles, ‘a maior Premium Mobile Ad Network da América Latina’. A Vitrinepix, ao que parece, imprime imagens, fotos e desenhos em camisetas e canecas. A Let’s é, dizem, “a primeira fast fashion on line do Brasil”, um site de moda que faz desfiles na sua tela. E promete: “Se você já é comprador on line vai adorar comprar com a gente. Se não é, vai virar fã de carteirinha.” A nova RBS caça compradores e fãs de carteirinha…

A Wine, como Duda anunciou à multidão aflita da RBS no dia da tesoura, é a maior webstore de vinhos on line do mundo, com um inebriante crescimento anual de 70%. Oferece mais de 2 mil rótulos de vinhos premium e integra o ClubeW, com mais de 13 mil sócios. Os ‘caros colegas’ da RBS têm, agora, o privilégio de afogar as mágoas se associando também ao Have a Nice Beer, o maior clube on line de cervejas da América Latina, que todo mês seleciona dois dos rótulos mais relevantes do mundo, entregando de quatro a oito garrafas na casa dos associados, em até 72 horas, em 300 cidades do Brasil. Não é o máximo?

A Hi-Mídia é “a maior rede de sites verticais” do país, dedicada ao ‘e-mail marketing’ para agências e anunciantes. A Hagah mira os 82 milhões de internautas que fazem, em média, 50 buscas por mês na rede, conectando 3,5 milhões de pessoas, listando 1 milhão de estabelecimentos no sul do país. O Oba-Oba mapeia casas noturnas, motéis e boates, localiza festas de baladas e dá dicas sobre locais de ‘pegação’. O Predicta atua na área de análise de publicidade e foi apontada pela Fast Company, em 2012, como “uma das 10 empresas mais inovadoras do Brasil”. O terceiro colocado da lista foi o Grupo EBX, do trepidante empresário Eike Batista, que no ano seguinte daria o maior calote de uma empresa na América Latina, deixando de honrar uma dívida de US$ 3,6 bilhões da petroleira OGX, que encolheu sua fortuna pessoal em US$ 30 bilhões num prazo galopante de 18 meses.

No vasto mundo dos “Outros Negócios” da nova RBS, cabe de tudo. As nove unidades abrangem eventos, educação, empregos, compra e venda de carros e imóveis, entrega de encomendas e serviços gráficos, atividades rentáveis que prescindem de qualquer jornalista. É um sortido, vasto balaio de tudo aquilo que, ao contrário do jornalismo, gera receita, faturamento e lucros, nos termos definidos pela ‘carta-bomba’ de Duda: “Estamos investindo e redesenhando a nossa operação, buscando velocidade e desprendimento que são vitais para a preservação do nosso projeto empresarial”.

Paradigmas, sem jornalistas

Com o ‘desapego para deixar de fazer coisas que não agregam’, como diz Duda, os ‘outros negócios’ da RBS vão fazer coisas que agregam rendas insuspeitadas para uma empresa antes identificada só pela comunicação e pelo jornalismo. A nova RBS, nesse campo inovador, só tem apego por coisas que agregam. A HSM Brasil, por exemplo, vai realizar cursos de educação executiva de alto padrão. A Engage, especializada em eventos, promoveu cerca de 200 espetáculos e encontros de negócios, entretenimento e esportes em solo gaúcho e catarinense. O mais triunfal deles foi o show do beatle Paulo McCartney para 50 mil pessoas no estádio Beira-Rio, em Porto Alegre, em novembro de 2010. Apesar do sucesso, a crise abafou o clima de festa na Engage: os 40 funcionários caíram pela metade, os eventos sumiram e o desânimo geral alimenta os boatos de que a empresa apagou os holofotes e fechou as portas.

A Vialog surgiu há 15 anos, pelo natural desafio de entregar a Zero Hora em casa aos seus assinantes. Alguém mais esperto na RBS descobriu que, junto com os jornais, os caminhões da empresa podiam levar outras mercadorias, reforçando o caixa. A Vialog virou uma outra coisa que agrega, hoje cobrindo todos os municípios dos três Estados do sul do País, com 42 centros de distribuição para a entrega simultânea de de 600 mil mercadorias por dia. O jornal que um dia gerou a Vialog virou um detalhe na rotina burocrática da nova Videolog que, entre tantas outras coisas que agregam mais, também carrega a Zero Hora.

A RBS, que antes imprimia só os seus jornais, agora roda outros mais de muitos outros, agregando coisas pela UMA, a gráfica que em 2007 introduziu a empresa no rico filão da indústria da impressão, suprindo seus clientes em seis parques gráficos espalhados por Porto Alegre, Caxias do Sul, Cruz Alta, Florianópolis, Joinville e Blumenaus, de onde saem folders, folhetos, revistas e tablóides.

No agitado universo da economia, excitado pelo uso intensivo de tecnologia cada vez mais desafiadora, é natural que empresas inovadoras busquem outros mercados, novas oportunidades para diversificar e crescer. É o que acontece com a RBS. O que preocupa, contudo, é a essência dessa transformação no maior grupo de comunicação do sul do país. Não são apenas os números fartos da RBS que mostram que a divisão centrada no jornalismo gera despesas e pouca receita e o núcleo dos novos nichos de negócios não-jornalísticos produzem lucros com baixos custos. A quebra de paradigmas proposta por Duda para a nova RBS está expressa no perfil dos jovens executivos, como ele, responsáveis pelo futuro do grupo – e quase nenhum deles mostra, no currículo, um envolvimento direto com o jornalismo.

De praxe, são homens e mulheres de alta qualificação, com formação em centros de excelência universitária no exterior e passagens de sucesso em algumas das grifes mais importantes do exigente mundo digital, onde a RBS não tem fronteiras nem limites. “Na área digital não temos limitações geográficas para investir”, lembrou em dezembro passado o tio de Duda, Nelson Sirotsky, hoje presidente do Conselho de Administração do grupo, falando na reunião-almoço ‘Tá na Mesa’, promovida pela Federação da Agricultura do Rio Grande do Sul (FEDERASUL). Como retransmissora da Globo nos dois Estados do extremo sul, a ambição jornalística da RBS acaba na fronteira com o Paraná. “Não podemos entrar e competir com outras afiliadas da Globo em outros estados”, explica Sirotsky.

Esta frustração ele não tem, porém, no campo digital. A RBS morde o calcanhar até de gigantes do setor para mostrar sua volúpia de expansão.
Em janeiro de 2013, a RBS repatriou um gaúcho que morava na Suíça, Nelson Mattos, que lá exercia o cargo de vice-presidente de Produtos e Engenharia para Europa e Mercados Emergentes da Google. É apenas o endereço digital mais visitado do mundo, operando um milhão de servidores conectados pelo mundo, processando por dia 1 bilhão de pesquisas e gerando 20 petabytes de dados diários – ou 20 quatrilhões de bytes, unidade de informação que corresponde a um número binário de oito algarismos. Mattos agora integra o Conselho de Administração da RBS, com 11 membros eleitos, seis deles acionistas, cinco independentes — nenhum deles jornalista –, sob a presidência de Nelson Sirotsky. Além de Mattos, os dois novos conselheiros indepedentes são Israel Vainboim, ex-chairman do Unibanco, e Régis Drubule, presidente da Tok-Stok.

Lecca-lecca e chupa-chups

Na Diretoria Executiva da RBS, presidida por Duda, existem oito cadeiras e só duas cabem a diretores egressos do jornalismo: Anik Suzuki, da Comunicação Corporativa, e Marcelo Rech, executivo de Jornalismo. Dos outros seis diretores que gerem a RBS, popularmente conhecida pela Zero Hora e pela RBS TV, ninguém tem origem ou passagens por redações, o que é uma grave disfunção. O diretor-geral de Televisão, Antonio Tigre, é analista de sistemas e especialista em finanças. O vice-presidente de Finanças, Cláudio Toigo, é formado em administração de empresas pela UFRGS, com pós-graduação da PUC gaúcha em finanças.

O vice-presidente de Pessoas e Tecnologia, Deli Matsuo, é formado em engenharia elétrica e tecnologia de informação e tem MBA em administração de empresas. É outro que a RBS foi buscar no Google, onde atuou como diretor de recursos humanos para a América Latina. O vice-presidente de Jornais, Rádios e Digital, Eduardo Smith, é formado em ciências da computação pela UFRGS e pós- graduado em administração de empresas e finanças pela PUC gaúcha. O executivo-chefe da e.Bricks, Fábio Bruggioni, é administrador de empresas com especialização em marketing. A diretora-executiva de Estratégia e Desenvolvimento de Negócios, Luciana Antonini Ribeiro, é advogada formada pela UFRGS, com mestrado em direito comercial pela USP.

As duas únicas exceções nesta diretoria superpovoada por executivos estranhos ao jornalismo ficam por conta da diretora de Marketing e Comunicação, Anik Suzuki, e ao diretor de Jornalismo da RBS, Marcelo Rech. Ela, como seria natural num grupo jornalístico, foi repórter e editora de jornais e revistas, formada em jornalismo pela PUC. Ele, formado em jornalismo pela UFRGS, foi repórter de Zero Hora com experiência internacional e, a partir de 1997, atuou como diretor de redação do jornal por 11 anos.
Ambos, Anik e Marcelo, têm mais intimidade e contato direto com o jornalismo do que o chefe de todos eles, o presidente da diretoria-executiva, Eduardo Sirotsky Melzer, o popular Duda. Ele cursava administração de empresas na PUC, em Porto Alegre, quando viu, aos 20 anos, a ousada quebra de barreira aos importados executado pelo Governo Collor.

Duda aproveitou a onda e trouxe para a capital gaúcha a primeira loja no Brasil da Sweet Sweet Way, uma franquia que importava balas, bombons, trufas, doces e caramelos. Ou os coloridos lecca-lecca e chupa-chups, como se diz pirulito na elegante loja de Milão, Itália. A experiência com pirulitos teve um forte impacto sobre ele, como confessou ao site Coletiva.net, em novembro de 2006:

“Era um negócio diferente. O sujeito entrava na loja, escolhia as balas e pesava. Comecei não só a ter as minhas lojas, mas a franquear para o Brasil também. Foi uma responsabilidade bárbara, tinha quatro lojas próprias, 50 funcionários e um monte de franqueados. Assumi uma responsabilidade muito à frente do meu tempo”, disse, sem modéstia.

À revista da PUC, Duda lembrou dessa doce influência sobre seu futuro como principal executivo da RBS: “Foi bárbaro. Eu era impactado por todos os aspectos de uma empresa: relação com o cliente, funcionários, produto, fornecedor e governo. Numa escala pequena, mas muito completa. A mistura dessa experiencia com a formação academica foi relevante”.

Na entrevista concedida em novembro de 2012, cinco meses após receber o bastão de mando do tio Nelson, em nenhum momento Duda lembrou de relacionar, entre os seus particulares aspectos de impacto, as palavras-chave que seriam naturais no principal executivo da segunda maior rede de comunicação do país: leitor, informação, jornalismo, conteúdo, história, credibilidade… É desconcertante ler que o Duda da RBS, ainda hoje, sucumbe às delícias mercantis vividas pelo Duda da Sweet Sweet Way, entoando sua ideia fixa de ‘cliente, produto, fornecedor’, mais comuns no dialeto de mascates e vendedores do que na linguagem dos empresários da comunicação seriamente comprometidos com o valor social e ético da informação.

Marco do pensamento

Nem o pai, Carlos Melzer, do alto de sua experiência de três décadas na RBS, deslumbrou-se com o sucesso da franquia. Quando Duda completou o curso na PUC, chamou o filho e lhe tirou o pirulito: “Parabéns, mas não perca a perspectiva das coisas. Não sei se tu te enxergas como empresário de balas para o resto da vida. Tu deves ter outras ambições…”, alertou Melzer.

A frase amarga do pai fez Duda largar os doces. Vendeu o negócio da franquia e mudou-se em 1998 para Boston, nos Estados Unidos, para o inevitável curso de MBA em Harvard. Lá, diz ele, conviveu com alguns dos mais importantes gurus de gestão e colegas de vários países e de todo tipo de empresa, onde aprendeu a formular esta frase lapidar, que corre o sério risco de se transformar num marco histórico do pensamento da comunicação mundial. “A variedade de abordagens me deu uma visao aprofundada sobre as mudanças que estão sempre em curso”, filosofou na revista da PUC.

Concluído o MBA de Boston em 2002, aos 30 anos, Duda decidiu permanecer nos Estados Unidos. Após o impacto do pirulito, chegara a hora de sentir as emoções da Big Apple. Mudou-se para Nova York e adorou, disse ao Coletiva.net: “Foi complementar, em todos os aspectos, ao meu MBA. Nova York é um centro nervoso do mundo. Por mais coisas que eu estivesse fazendo, sempre sentia que estava deixando de fazer outras. Foi uma aula de gestão de prioridades”, brincou Duda.

Lá, ele treinou na área financeira de um banco de investimentos, o Delphi Corporation, e teve sua primeira, remota experiência de comunicação como diretor-geral da Box Top Media, que ele define vagamente na revista da PUC como “uma empresa de mídia não tradicional” em Nova York. Na verdade, a Box Top Media, fundada em 2001, opera uma rede de publicidade que anuncia e promove produtos lácteos de vários fabricantes e varejistas nos Estados Unidos. Orienta o marketing de leite em recipientes para venda em casas e lojas. Ou seja, a Box Top de Duda lembra mais o negócio do pirulito do que a área de mídia hoje comandada pelo Duda da RBS…

Tradicional ou não, esse notável desempenho de Duda no exterior chamou a atenção do tio, Nelson Sirotsky, e do vice-presidente Pedro Parente, que decidiram dispor de seu talento e espírito empreendedor no Brasil. Duda voltou em 2004 para São Paulo, como diretor-geral da RBS para o Mercado Nacional. Quatro anos depois era o vice-presidente de Mercado e Desenvolvimento de Negócios, chegando em 2010 ao posto de vice-presidente executivo.

Essa trajetória de sucesso tornou inevitável sua ascensão em 2012, aos 40 anos, ao posto de presidente-executivo, sucedendo o tio e marcando a chegada da terceira geração ao poder na RBS. Era uma linda e risonha história de sucesso, até o dia em que ela foi atravessada pela cortante aparição de Galeazzi Mãos de Tesoura. Foi o duro rito de passagem vivido por Duda, obrigado a quebrar paradigmas e a reconhecer aos ‘caros colegas’ que a vida, de fato, não é pirulito.

Perpétua, de pai para filho

Ninguém supera a RBS no orgulho de ser declaradamente “uma empresa de controle familiar”, ao ponto de deixar isso expresso na definição que faz de Governança Corporativa em seus balanços públicos: “A governança da RBS é estruturada a partir da interação harmônica entre os três círculos: propriedade, empresa e família”. Duda sustenta a tradição: “Quero levar a RBS para uma próxima geração e perpetuá-la. Não estou pensando no faturamento de 2013, mas no de 2024, 2040, daí para frente”, garantiu à revista Forbes.

Perpetuação é uma palavra que permeia discursos, palestras e documentos do clã Sirotsky, que exibem orgulhosamente nas páginas oficiais as fotos das quatro gerações da família. Duda está lá. O conselho de família, composto por sete jovens do clã, não é um elemento decorativo na empresa. Ele se reúne uma vez por mês, sob a orientação do presidente-executivo Duda, e tem nobres propósitos:

“Conservar o legado da família Sirotsky, manter a unidade e assegurar o apoio das novas gerações da família proprietária na busca da perpetuação do Grupo RBS”, como explica o Relatório de Sustentatibilidade 2012, na página 16.Uma das reuniões do conselho de família, recorda Duda, foi realizada em Punta del Este, Uruguai, congregando em 2005 as quatro gerações para debater questões de grupo e realizar dinâmicas de integração. “Eu vi o meu filho de um ano correndo de mãos dadas com o meu tio Jaime. Isso foi emblemático, um momento mágico”, contou emocionado ao Coletiva.net.

O currículo alheio ao jornalismo da esmagadora maioria dos atuais dirigentes do grupo projeta uma dúvida preocupante sobre as prioridades e a essência da RBS como uma instituição dedicada preferencialmente à comunicação. No perfil da diretoria executiva, onde existem só dois jornalistas numa bancada de oito, fica latente o viés de técnicos de alta formação intelectual mais preocupados com crescimento e vendas do que de profissionais dedicados à informação e ao jornalismo.

Esta preocupação pode se reforçar com a escalação dos jovens Sirotsky do conselho de família. Dois dos sete são da 2ª geração, a mesma de Nelson, e os outros cinco são da 3ª, como Duda. O notável, no grupo de onde sairão os comandantes da futura RBS, é a perpetuação de um pensamento empresarial alheio ao jornalismo. Da geração de Nelson, Marcelo é empresário e Elaine, médica.

Da geração de Duda, Marina e Juana são psicólogas, Roberto é administrador e Pedro é universitário. A única e honrosa exceção identificada como jornalista é Tanise, a solitária repórter da 3ª geração.

A cor da pele

Uma leitura atenta do Relatório de Sustentatibilidade 2012 do grupo mostra um detalhe intrigante da RBS: uma inusitada preocupação com raça, que evoca lembranças constrangedoras para os gaúchos — e sempre dolorosas para os Sirotsky e os judeus do mundo inteiro. No jogo do dia 28 de agosto do Grêmio contra o Santos, em Porto Alegre, torcedores gremistas fizeram com gestos e gritos ofensas racistas ao goleiro santista Aranha, chamado de ‘macaco’, entre outras agressões.

O clube gaúcho foi excluído da Copa do Brasil e os torcedores identificados foram banidos dos estádios por 720 dias. O jornal Zero Hora reagiu na edição de 3 de setembro com um editorial veemente — ‘O Rio Grande não é racista’ —, sustentando ser ‘simplista, desproporcional e injusto’ responsabilizar o Estado inteiro ou o Grêmio pelas injúrias de alguns torcedores.

O principal jornal da RBS escreveu:

O Grêmio tem uma imensa torcida e a maioria dos seus torcedores, assim como a maioria dos gaúchos, abomina o racismo, defende a diversidade e a convivência harmoniosa entre todos os seres humanos. Não poderia ser diferente num Estado multirracial, que se orgulha de abrigar imigrantes de variadas origens étnicas.[…]

Também a história contemporânea do Estado evidencia o equívoco da rotulação. O Rio Grande do Sul já teve como governador o negro Alceu Collares, eleito democraticamente com o voto da maioria absoluta dos gaúchos. Também é deste Estado a primeira Miss Brasil negra, a porto-alegrense Deise Nunes, eleita em 1986. O próprio Grêmio tem uma forte identificação com a população afrodescendente: a estrela solitária de sua bandeira homenageia o negro Everaldo, campeão do mundo em 1970; o hino do clube foi composto pelo negro Lupicínio Rodrigues e o clube mantém, desde o ano passado, uma campanha de conscientização denominada ‘Azul, Preto e Branco: o Grêmio é contra o racismo’.

O racismo é inadmissível. Todas as práticas racistas, expressas ou veladas, devem ser combatidas, condenadas e punidas na dimensão exata dos danos que causam às vítimas e à sociedade.

Apesar desse texto inspirador, uma nota de racismo nada velado da própria RBS foi revelado pelo blogueiro José Luiz Prévidi quatro dias após os vexames racistas na Arena do Grêmio. Um colunista de economia do jornal da RBS em Joinville, Santa Catarina, noticiou com santa naturalidade em outubro de 2013 que o perfil ideal dos trabalhadores procurados para ocupar 7 mil vagas nas empresas da cidade era “homem, branco, de 25 a 35 anos de idade”.

Não ocorreu ao jornalista Cláudio Loetz, que assina a coluna ‘Livre Mercado’, e nem ao jornal A Notícia, comprado pela RBS em 2006, combater e condenar a restrição racista tão bem chicoteada no editorial de Zero Hora.

Poderia ser uma derrapada pontual de um jornalista distraído num dia infeliz. Mas, o caso é mais grave. Para uma empresa inovadora e moderna como a RBS, é espantoso descobrir que o tema da raça transborda as colunas de seus jornais periféricos e se torna, de fato, um detalhe cruel de uma instituição que se gaba de ter construído em 2012, quando Duda chegou ao poder, um novo ‘Modelo de Gestão de Pessoas do Grupo RBS’.

No Relatório de Sustentatibilidade 2012, o mais recente editado pela RBS, o capítulo de ‘Indicadores de Recursos Humanos’ revela uma face insuspeitada da empresa. Ela demonstra uma estranha obsessão para classificar seus funcionários pelo pigmento de pele. Assim, na página 33, no gráfico que mostra o percentual de ‘Colaboradores por cor’, sabe-se que a empresa divide seu pessoal entre os Brancos e Negros ou pardos.

A diferença é espantosa: 96% dos que trabalham na RBS são brancos, o que representa 6.240 funcionários num universo de 6.500. Só 4%, ou 260, são negros ou pardos. Quando se fecha a lupa pelo critério da hieraquia, a situação é ainda mais aberrante. No gráfico da página 34 sobre ‘Cargos de gerência por cor’, o nível de alvura da RBS é avassalador: 99% dos gerentes de Duda são ‘brancos em cargos de gerência’, contra 1% de ‘negros ou pardos em cargos de gerência’. Em números absolutos, são 826 funcionários brancos contra apenas oito catalogados como negros ou pardos. A quem duvida, basta acessar o relatório no portal www.gruporbs.com.br.

Mesmo com esses índices inquietantes, a RBS insiste em proclamar ao mundo a excelência dos seus padrões de seleção dos ‘caros colegas’ de Duda, omitindo qualquer eventual restrição étnica. Diz o relatório:

Durante 2012, a RBS desenvolveu um sistema de recrutamento e seleção de classe mundial que auxilia a empresa a identificar, contratar e reter os melhores talentos. Foi estabelecido também um Núcleo de Inteligência, que passou a monitorar o mercado para identificar os polos que concentram e/ou formam profissionais de alta capacidade.
Mas as mudanças mais significativas aconteceram em relação ao processo de seleção dos candidatos.

Os gestores das áreas participaram, ao longo de 2012, de um total de 692 horas de workshops que detalharam as novidades — uma vez que desempenham papel preponderante na contratação de colaboradores para suas áreas. O processo seletivo passou a adotar um modelo de colegiado, em que cinco profissionais de diferentes área da RBS entrevistam cada candidato individualmente. Ao candidato atribuem-se notas referentes às suas habilidades cognitivas, à sua experiência profissional e ao seu alinhamento aos valores corporativos do Grupo RBS.

Em 2012, houve uma seleção para o programa de Trainees, que registrou 12,8 mil inscrições. No final do processo, sete talentos foram recrutados. Os jovens são preparados durante dois anos para, posteriormente, assumirem cargos de liderança na companha.

Infelizmente, os números do relatório indicam que negros ou pardos não sobreviveram à ‘seleção de classe mundial’ da RBS, nem passaram pelo crivo do Núcleo de Inteligência. Não se sabe, também, se entre os sete talentos recrutados pelo programa de Trainees existe algum negro — ou simplesmente pardo.

O branco 100%

Estas observações poderiam parecer exageradas, mas o drama racial da RBS não acaba aqui. Na mesma página 34 do relatório, transcreve-se uma informação assombrosa, que se destaca por ser gratuita, deslocada e, essencialmente, ofensiva a 1,8 milhão de gaúchos. No quadro sobre ‘Indicadores de Remuneração’, estão distribuídas as sete faixas salariais que compõem o universo de funcionários da RBS. No pé do quadro, existem duas notas complementares, uma pertinente, outra inacreditavelmente impertinente.

A nota 2 diz que o item de 416 funcionários que percebem menos de um salário mínimo refere-se a trabalhadores com carga horária reduzida. Uma informação natural e útil. A nota 1, contudo, impressiona pela gratuidade, pela insensabilidade, simplesmente pela grossura. Diz a nota: “100% dos cargos de diretoria são ocupados por brancos”. Assim, no seco, sem nenhum nexo com o foco do quadro.

Por alguma razão, a RBS achou relevante explicitar que, na sua empresa, onde a supremacia branca é esmagadora, as dez cadeiras da diretoria executiva são totalmente, absolutamente brancas. É possível concluir, assim, que é estatísticamente nula a hipótese de um dia se ver algum negro, quem sabe um pardo, nas exclusivas poltronas de direção da RBS hoje solidamente ocupadas em 100% por brancos.

Num país como o Brasil, a ressalva da RBS, mais do que boçal, tem um tom triunfal difícil de entender pela estupidez que expressa. Pela primeira vez desde 1872, quando aconteceu a primeira pesquisa de população no país, o Censo de 2010 do IBGE mostrou que os negros já representam a maioria do povo brasileiro. Os negros somavam 50,7% (96,7 milhões de brasileiros) contra 47,7% (91 milhões) de brancos. O restante dos 190 milhões de 2010 eram representados por 1,1% (2 milhões) de amarelos e 0,4% (817 mil) de indígenas. A autoestima crescente dos negros explica porque, agora, eles mesmos proclamam, com orgulho, sua cor.

O Rio Grande do Sul, graças à forte imigração europeia, é o segundo Estado brasileiro com maior proporção de brancos — 83,2%, conforme o IBGE. Ainda assim não são 100%. Um dos senadores pelo Rio Grande do Sul, o negro Paulo Paim, saudou a lei estadual de 2012 que reserva vagas na esfera pública aos 16,13% (1 milhão 807 mil) de negros e pardos no Estado. Nesse número, com certeza, incluem-se os oito gerentes negros ou pardos que conseguiram ascender na carreira dentro da alva RBS.

A apoteótica, embora discreta, observação da RBS sobre a pureza racial de seus diretores ofende a história, a ciência e a verdade.

Na história, esqueceram que o judeu Josef Sirotsky chegou ao Rio Grande no início do Século 20 fugindo da repressão sofrida em sua terra, a Bessarábia, um enclave então espremido entre a Romênia e o Império Russo, às margens do Mar Negro. O velho Josef integrava o grupo de 34 famílias, cerca de 300 pessoas, que ocupou uma área de 5.700 hectares em Santa Maria, formando ali a Colônia Philippson, o primeiro assentamento judaico do Brasil.

Na nova terra, Josef, como os outros imigrantes, recebeu um lote de 30 hectares, duas juntas de boi, duas vacas, uma carroça, um cavalo, ferramentas e sementes. Ali, em 1920, Josef conheceu Rita, casou e teve com ela cinco filhos: Henrique, Isaac, Jayme, Samy e Maurício, o Sirotsky que começou a saga da RBS. Para um povo que sofreu a suprema ofensa da faxina racial do nazismo, responsável pelo holocausto de 6 milhões de pessoas na II Guerra Mundial, soa como um deboche a exaltação descarada por 100% de brancos no comando do império fundado pelo filho do velho Josef Sirotsky.

Na ciência, raça hoje identifica apenas cães, gatos e outros animais, não seres humanos. O avanço na genética e a evolução da antropologia aposentou o critério racial para definir os homens, sem qualquer relação com padrões biológicos. A cor da pele é tão importante ou irrelevante quanto o tipo de cabelo, a cor dos olhos, o tamanho do pé ou o formato do nariz. A cor da pele humana varia entre o quase preto (pela alta concentração do pigmento escuro, a melanina) e o quase sem cor (pelo tom rosado dos vasos sanguíneos sob a pele).

Até o sociólogo Fernando Henrique Cardoso, que já confessou ter “um pé na cozinha”, reconhece a herança maldita do escravismo. O darwinismo, para espanto dos ‘caros colegas’ de Duda, mostrou que somos todos negros ou filhos de negros. Há 1,2 milhão de anos, todas as pessoas tinham a pele escura, no berço ancestral da Mãe África onde nasceu a humanidade. O sol intenso reduzia a chance de sobrevivência das pessoas com pele mais clara. Ser negro era sobreviver. A pele escura impedia que o ácido fólico fosse destruído pelos raios solares.

Quando os seres humanos migraram da África para o Hemisfério Norte, onde o sol é menos intenso, a pele se tornou mais clara pelo mágico mecanismo da evolução para facilitar a absorção da luz solar, essencial para a produção de vitamina D.

E na verdade, finalmente, a observação da RBS sobre os 100% de brancos da diretoria refletem um claro equívoco, constatado visualmente. Basta ler os nomes e sobrenomes dos 10 diretores, incluindo Duda, para comprovar a bobagem que escreveram. Pelo menos dois diretores não são brancos, muito menos negros ou pardos. Anik Suzuki, a diretora de Comunicação Corporativa, e Deli Matsuo, mostram na face e no sobrenome que são descendentes de japoneses — ou amarelos, pela classificação do IBGE.

Seria mais correto, assim, dizer que — ao invés de 100 % de cargos ocupados por brancos — 100% dos cargos de diretoria na RBS não são ocupados por negros ou pardos. A maioria ‘branca’ está ‘contaminada’ pela presença de dois descendentes orientais. Então, seriam no máximo 80% de brancos, ou supostos brancos. Essa é uma discussão boboca que os ‘caros colegas’ de Duda deveriam travar com o bom e velho Charles Darwin.

Todo esse desastroso conjunto de dados do relatório da RBS— que nunca discute o jornalismo e seus fundamentos — leva, enfim, a uma desanimadora conclusão: Galeazzi Mãos de Tesoura ainda tem muito serviço pela frente.

*Luiz Cláudio Cunha, jornalista, foi repórter de Zero Hora em Porto Alegre, em 1970, e editor-chefe da sucursal da RBS em Brasília, em 1993. – cunha.luizclaudio@gmail.com

Link para a matéria no excelente Jornal JÁ: http://jornalja.com.br/a-tesoura-que-assombra-a-rbs/

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